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CTO入职后，在总经理的帮扶下，很快就摸清了公司的底细。以前S总毕竟是院长引荐的人，在各方面都会注意维护院长的利益。然而这位CTO是总经理招来的人，是要帮着解决总经理各种问题的人。
另外作为空降的高层，他还需要做些大项目来证明自己的实力。虽然公司有三个部门做信息化项目，但是只有我们部门是做信息化项目的主力，同事I的部门主要做研发，另一个新成立的部门做非主流的项目。于是CTO拿走了一些本来是分给我们部门做的信息化项目，而且还以公司目前的项目经理们能力不足为由，把几位以前和他在华为共事过的外包管理人员招了进来做项目。
这样导致我们部门的项目减少了，这些大单金额高，大大降低了我们全年的业绩，本来国内外经济持续下滑，我们公司又没有新单，陆陆续续地部门有些同事没有项目做了，空闲下来。业绩和空闲的人力这些都让院长们压力巨大，同事们也是各种忧心忡忡，担心工资继续下降。
没过多久，CTO又把两位以前和他在华为共事过的外包项目经理拉了过来，成立了公司级别的PMO（项目管理办公室），严格管理公司所有的信息化项目。
本来我们部门早有PMO，而且已经有一套运行两年的项目管理方法和流程。公司的PMO成立后，又出台了一套流程，重启了以前因为不好用而搁置的项目管理系统，项目的方方面面都必须上传到系统里，每个阶段都要达到相应的标准。而且所有项目经理都必须定期向PMO汇报，各方面要求都更加严格，尤其是成本控制。这一切大大加重了我们部门的项目经理的工作负担，他们都叫苦不迭。我们以前经常会灵活指派些空闲资源去其他项目帮忙，让毕业生和新人边工作边学习，这样一整，也都走不通了。不过这样一来，CTO逐步实现了他全面把控公司IT项目的目的，让大家不得不佩服他的手段。
然而这一切远远没有结束，还不能达到他牢牢掌管公司的目的。没多久又传来消息：CTO要推动架构重组了，他要将三个做信息化项目的部门合并为一个组织，里面按角色分组，设置主管管理小组，然后所有主管向他汇报。项目立项后，高层或各业务部门或PMO挑选并任命项目经理，项目经理向各个主管按资源计划要人，主管分配组员给项目，组员参与项目直至项目完成，最后被释放。整个组织类似一个庞大的资源池，每个小组的主管负责招聘，培训和分配资源。资源分配到项目上后，项目经理分配工作和管理资源，给
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