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CTO入职后,在总经理的帮扶下,很快就摸清了公司的底细。以前S总毕竟是院长引荐的人,在各方面都会注意维护院长的利益。然而这位CTO是总经理招来的人,是要帮着解决总经理各种问题的人。
另外作为空降的高层,他还需要做些大项目来证明自己的实力。虽然公司有三个部门做信息化项目,但是只有我们部门是做信息化项目的主力,同事I的部门主要做研发,另一个新成立的部门做非主流的项目。于是CTO拿走了一些本来是分给我们部门做的信息化项目,而且还以公司目前的项目经理们能力不足为由,把几位以前和他在华为共事过的外包管理人员招了进来做项目。
这样导致我们部门的项目减少了,这些大单金额高,大大降低了我们全年的业绩,本来国内外经济持续下滑,我们公司又没有新单,陆陆续续地部门有些同事没有项目做了,空闲下来。业绩和空闲的人力这些都让院长们压力巨大,同事们也是各种忧心忡忡,担心工资继续下降。
没过多久,CTO又把两位以前和他在华为共事过的外包项目经理拉了过来,成立了公司级别的PMO(项目管理办公室),严格管理公司所有的信息化项目。
本来我们部门早有PMO,而且已经有一套运行两年的项目管理方法和流程。公司的PMO成立后,又出台了一套流程,重启了以前因为不好用而搁置的项目管理系统,项目的方方面面都必须上传到系统里,每个阶段都要达到相应的标准。而且所有项目经理都必须定期向PMO汇报,各方面要求都更加严格,尤其是成本控制。这一切大大加重了我们部门的项目经理的工作负担,他们都叫苦不迭。我们以前经常会灵活指派些空闲资源去其他项目帮忙,让毕业生和新人边工作边学习,这样一整,也都走不通了。不过这样一来,CTO逐步实现了他全面把控公司IT项目的目的,让大家不得不佩服他的手段。
然而这一切远远没有结束,还不能达到他牢牢掌管公司的目的。没多久又传来消息:CTO要推动架构重组了,他要将三个做信息化项目的部门合并为一个组织,里面按角色分组,设置主管管理小组,然后所有主管向他汇报。项目立项后,高层或各业务部门或PMO挑选并任命项目经理,项目经理向各个主管按资源计划要人,主管分配组员给项目,组员参与项目直至项目完成,最后被释放。整个组织类似一个庞大的资源池,每个小组的主管负责招聘,培训和分配资源。资源分配到项目上后,项目经理分配工作和管理资源,给
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